Conduire le changement de la transformation digitale

Ce post est adapté de la partie Conduite du changement de mon ouvrage Cloud privé, hybride et public, publié aux éditions ENI et disponible en versions électronique et papier, en cliquant ci-dessous.


Dans les précédents articles, nous avons vu comment réfléchir à la transformation digitale d’une organisation et dans le dernier de la série, nous avons parlé de la preuve de concept. Si vous en êtes là, vous êtes à quelques encablures de la mise en production. Si êtes passé au travers de tous les écueils de la preuve de concept, il vous reste celui de l’adoption par les utilisateurs. Le cabinet Prosci, spécialiste de conduite du changement, nous dit que 94% des projets accompagnés par une approche de conduite du changement sont réussis contre 15% autrement, soit un facteur 6 !

Le changement se gère en trois étapes distinctes :

  1. Sa préparation
  2. La gestion
  3. Le renforcement

Préparer le changement

Les premières questions à se poser concerne la nature, la taille et l’impact du changement. Ces questions et leurs réponses vont permettre de mettre en lumière le qui et le quoi du changement. Elles vont faire en sorte que le changement sorte des murs du département informatiques pour tomber dans l’escarcelle du sponsor. Sans sponsor et sans appropriation claire des changements à venir par ce sponsor, les premiers obstacles, et il y en aura, auront raison du projet. Le sponsor définit la vision, vous aide à articuler et à diffuser les bénéfices du changement à venir, sera votre porte-parole en cas de difficultés et se fera un plaisir de couper le ruban.

La seconde phase peut alors commencer.

Gérer le changement

C’est la phase qui va créer le plan et le mettre en musique. La méthodologie de Prosci prévoit cinq plans :

  1. Le plan de communication. Informer, écouter, s’assurer que les collaborateurs impactés sont au courant des changements à venir, en comprennent les bénéfices et ce qui est attendu d’eux est essentiel. Quels sont les médiums à employer, les correspondants à utiliser pour relayer le message et s’assurer de son atterrissage. Cette notion de correspondants ou référant est essentielle. A qui les collaborateurs font-ils confiance, qui écoute-t-il ? Ce sont ces personnes qui doivent devenir les champions du changement.
  2. Le plan d’actions du sponsor. Qu’attend-on du sponsor ou des sponsors ? Quels rôles jouent-ils ? Il convient de mettre en les mains du ou des sponsors un plan d’actions précis. Quels messages vont-ils communiquer ? Quand ? Sous quelles formes ? Le ou les sponsors n’auront sans doute pas de temps à consacrer à créer ses messages, il faut donc leur mâcher le travail afin qu’ils soient au pic de leur performance au service du projet.
  3. Le plan de formation. Que la formation soit en ligne, en classe, sous forme de tutorat, d’auto-apprentissage n’a aucune importance à priori. L’important est de prendre en compte le besoin de formation des utilisateurs. Il faut leur apprendre ce qui va changer, ce qui est attendu d’eux. La formation est un moment qui doit être excitant, il faut donc prendre en compte cette construction de l’excitation dans le plan de formation.
  4. Le plan de coaching. Les managers des collaborateurs impliqués doivent être les vecteurs du changement. Ils doivent accompagner leurs employés à maitriser les nouveaux outils, processus et procédures, après les avoir fait leurs. Il est primordial que l’encadrement soit convaincu des bénéfices du projet et en soit acteur.
  5. Le plan de résistance au changement. Il est bien connu qu’il vaut mieux anticiper les problèmes avant qu’ils ne surviennent plutôt que de les résoudre à postériori. Le but du plan de résistance au changement est là pour fournir des stratégies d’élimination, ou en tout cas de diminution, de la résistance au changement.

Si tout se passe plus ou moins comme prévu, il subsiste une troisième phase, souvent oubliée : la continuité dans le temps du changement.

Renforcer le changement

Tout chef de projet le sait, rien ne se passe jamais comme prévu. Les impondérables surviennent, des problèmes apparaissent là où personne n’avait prévu, la loi de Murphy frappe toujours au moment le plus inattendu. Il convient donc d’anticiper et de prévoir le fameux « plan B ». Pour ça ; quatre points essentiels :

  1. Mesurer. Pour savoir si le changement est efficace et le projet un succès, il convient d’en mesure l’impact. Dans un projet cloud, ce peut-être le taux d’utilisation de la nouvelle application, l’accroissement de la consommation des services, la réduction du nombre d’appels au support. Il est donc important de prévoir les mesures du succès. Cela va permettre de mettre en place les mesures correctives nécessaires à l’adoption des nouveaux outils, processus et procédures.
  2. Corriger. Quelles sont les causes de la faible adoption ? Qu’est-ce qui coince ? Que faut-il changer ? Être à l’écoute des collaborateurs est critique à cette étape, afin de pouvoir corriger rapidement la situation et revenir sur les mesures anticipées.
  3. Renforcer. L’être humain est une créature d’habitude. Renforcer les comportements prévus est donc au centre du processus de formation continue. Dans le cas contraire, les vieilles habitudes reprendront le dessus, voire les nouvelles seront abandonnées au profit d’autres plus inattendues.
  4. Célébrer. Le changement est difficile, il convient donc de le fêter et de féliciter les individus et les équipes qui ont franchis les étapes successives avec brio. Cela a aussi pour conséquence de renforcer le message de la nécessité du changement.

Anticiper les difficultés du changement et accompagner ces modifications de méthodes de travail sont essentielles à la réussite de tout projet impactant les individus et l’organisation. La transformation digitale de l’entreprise n’en est pas exempte.

Crédit photo Ross Findon sur Unsplash

Masterclass BI et Power BI

Sans données pas de décision. Sans décision pas d’action. Les données sont le nouveau pétrole est une phrase qui revient souvent dans la bouche des technologues. Encore faut-il pouvoir exploiter, analyser et comprendre ses données.

Généralement les données des entreprises sont éparses, peu ou pas structurées et peu ou pas exploitées. Les outils modernes de Business Intelligence changent la donne depuis quelques années. S’ils sont de plus en plus simples à utiliser et de plus en plus puissants, ils nécessitent une bonne compréhension des mécanismes de consolidation, de minage (data mining) et d’analyse.

Power BI de Microsoft s’est rapidement imposé comme un de ces outils incontournables de toute personne voulant créer des tableaux de bords rapides et puissants. Aetheis, en partenariat avec FRCI et Sambe Consulting,  est heureux de vous annoncer les premières masterclass BI et PowerBI

En 2 fois 2 jours, maitrisez les outils de Business Intelligence et Power BI ! Toutes les informations sur notre page masterclass BI et PowerBI.

Crédit photo rawpixel sur Unsplash

La preuve de concept de transformation digitale

Ce post est adapté de la partie Preuve de concept de mon ouvrage Cloud privé, hybride et public, publié aux éditions ENI et disponible en versions électronique et papier, en cliquant ci-dessous.

La preuve de concept (Proof of Concept en English, PoC) est une étape importante et primordiale de votre cheminement vers la transformation digitale. Attention à ne pas confondre preuve de concept et projet pilote, ce sont deux choses totalement différentes. La preuve de concept est courte et ne doit pas être mise en production. Il ne s’agit que d’une démonstration de faisabilité de la solution auprès d’un groupe restreint d’utilisateurs qui n’a aucun impact sur vos systèmes de production. Si la preuve de concept échoue, il est alors simple et rapide de supprimer le ou les services testés sans que la production soit impactée d’une quelconque façon.
Il y a cependant quatre règles que je conseille de respecter pour une preuve de concept réussie.

Les règles (simples) d’un PoC réussie

  1. Confiez le projet à un département autre que le service informatique. Comme nous l’avons vu dans les articles précédents, la transformation digitale, c’est d’abord une transformation d’entreprise avant d’être une transformation digitale. Certes, elle est poussée par le numérique et par des outils technologiques. Mais c’est avant tout une expérience utilisateur et client. C’est pourquoi, il convient de mettre la responsabilité de la preuve de concept entre les mains de ceux qui vont être moteur de cette transformation. Cela peut-être le service client, le marketing ou le département commercial. A vous de choisir, mais surtout pas l’informatique. Non pas que ces derniers soient incompétents, mais ils vont accaparer la discussion autour des outils et risquent d’avoir une vue biaisée en raison de leur focalisation technologique.
  2. Choisissez un groupe de testeurs à l’extérieur du service informatique. Comme pour la direction du projet, les informaticiens ont tendance à se focaliser sur la technicité de la solution, sans en voir les détails de l’expérience utilisateur. Or, c’est cette dernière qui va faire échouer ou réussir le projet. Demander à des utilisateurs « lambda » de faire partie de la preuve de concept apportera la vision nécessaire à son adoption.
  3. Intégrez la sécurité, en particulier le processus d’identification (et c’est là que l’informatique doit jouer son rôle). Si l’utilisateur doit avoir une autre identité avec identifiant et mot de passe différents de ceux dont il se sert pour l’accès au réseau, vous mettez de côté un point essentiel de l’adoption de la solution. Il est primordial que les annuaires soient synchronisés d’une façon ou d’une autre (celui local et celui dans le cloud), afin d’offrir une homogénéité de l’identification. Il est possible de renforcer l’accès par l’introduction d’une étape d’authentification multifactorielle par exemple. Pas d’ajouter une nouvelle identité numérique !
  4. Limitez la preuve de concept dans un temps court. Une, voire deux semaines. Les testeurs doivent comprendre que la rapidité des tests est primordiale. Il ne s’agit une fois de plus pas d’un projet pilote susceptible de finir en production. Il s’agit d’un test. Comme quand votre concessionnaire automobile vous propose de tester le véhicule qui a retenu votre attention. Il ne s’agit pas de le garder un mois ! Généralement, vous l’avez pendant vingt-quatre heures. A vous d’en profiter pour tout essayer. C’est pareil avec une PoC. On teste tout rapidement, et on rend ses conclusions.

Et après, on fait quoi ?

Une fois la PoC terminée, désactivez les accès des testeurs. Cela parait une évidence, pourtant c’est rarement fait. Une PoC n’est en effet, une fois de plus, pas destinée à être mise en production. Il n’est donc pas question que les testeurs s’habituent. Ils doivent tester, rendre leur appréciation et faire des suggestions de modification et d’amélioration. Ce sont grâce à ces conclusions qu’il sera possible de définir précisément les contours du service final et d’affiner l’expérience utilisateur.

Une fois cette PoC réussie, place au juridique. Il est en effet crucial de valider la confidentialité des utilisateurs, ainsi que la protection et la sécurité des données et applications. Le département juridique doit alors être partie prenante du choix. Le RGPD impose un certain nombre d’obligations en terme d’information des utilisateurs, il convient alors de les mettre au courant sans prendre de risque légal. Le département juridique sera alors à même de faire ses recommandations et de prendre part aux négociations avec le fournisseur d’accès pour garantir les droits de l’organisation, ainsi qu’avec la direction générale pour mettre en place les éléments nécessaires à la conformité de stockage et de traitement des données.

Le risque de l’échec (temporaire)

Il est possible que la PoC échoue. Les raisons peuvent être nombreuses : échec technique, interface utilisateur trop complexe, fonctionnalités manquantes, etc. Il conviendra alors de la refaire ou d’en redéfinir les contours. Il est absolument hors de question d’envisager la mise en production d’une solution dont ne veulent pas les utilisateurs. C’est le plus sûr chemin vers une réjection et un abandon de la solution à court ou moyen terme. Et s’il s’agit de votre premier projet sur le chemin de la transformation digitale totale, il y a fort à parier que l’outil technologique (cloud, mobile, etc.) sera déclaré comme fautif, même si ce n’est pas le cas. Pour un premier projet, vous ne pouvez pas vous rater, la PoC revêt donc une importance capitale.

Ces étapes franchies avec succès, on peut envisager la mise en production. Pas avant d’avoir revu le plan de transformation digitale complet et d’avoir bien compris comment l’ensemble des acteurs, internes et externes, vont s’approprier ce nouvel outil et comment il s’insère dans le plan global. C’est ce que nous verrons la semaine prochaine.

Crédit Photo Joakim Honkasalo sur Unsplash

La transformation digitale, on commence par où ?

Par le commencement est la lapalissade qui me vient immédiatement à l’esprit et surtout pas par la technologie, la seconde évidence. En ce qui concerne ce second point, cela semble contre intuitif. Mais comment monsieur, vous voulez faire de la transformation digitale et ne pas commencer par la technologie ? Et bien non, surtout pas ! C’est ce vers quoi vont vous emmener les vendeurs de technologies et ce qui est normal pour eux ne l’est pas pour vous. En effet, comme nous l’avons vu dans les deux premières parties de cette série d’article sur la transformation digitale, la transformation digitale. c’est quoi ? et Dis papy, c’est quoi la transformation digitale, les deux noeuds gordiens de la question, ce sont le métier de l’entreprise et l’humain qui y travaille.

Mais qu’est-ce que tu fais doudou dis donc ?

C’est par le cœur de l’entreprise qu’il s’agit de commencer, par son ou ses métiers. A chacun de ses métiers, il convient ensuite de regarder qui sont les « disrupteurs » et quels sont leurs modus operandi. Non pas pour les copier, mais pour comprendre les mécanismes de la disruption.

Il est à noter qu'il peut exister des métiers qui ne subissent aucune disruption digitale et que dès lors, aucun transformation digitale n'est à considérer, ou au pire des cas, une légère. Prenez par exemple un artisan compagnon ou une niche de luxe occupée par peu de personnes. Il se peut que le carnet de commandes permettent de subvenir au besoin de l'entreprise pendant plusieurs années, sans qu'elle aie à se préoccuper de sa transformation digitale. Il convient cependant de se méfier des attaques sur les flancs, où la robotisation et l'automatisation permettent de parfois transformer un métier, même dans une niche très étroite.

Regardez donc tous les métiers de l’entreprise et tous ces processus industriels. Lesquels existent ailleurs sous une forme plus numérique ou sous une forme différente qui pourraient les mettre en péril. L’hotellerie et le transport individuel a su au fil des dernières années inclure dans leurs manière de fonctionner ce qui a fait le succès des AirBnB ou Uber. Mais, ces industries ont du se réinventer, parfois à coup de lobbying intense pour ne pas totalement disparaitre.

Un, deux, trois, soleil !

Et comment ça fonctionne humainement tout ça ? Quelle est la place de l’humain dans le processus ? Quelle est la part qu’il est possible d’automatiser, d’étendre, ou de transformer ? En pensant humain dès les départ, on inclut la gestion du changement dans la réflexion. Car, c’est une donnée clé : avec le changement pris en compte (et la DRH partie prenante), le projet de transformation digitale a toutes les chances d’aboutir (c’est un point sur lequel je reviens en profondeur dans le chapitre 5 de mon livre Cloud privé, hybride et public). Sans lui, c’est l’échec quasi assuré.

On implique, on regarde et on analyse le fonctionnement du processus, puis on peut commencer à penser implication de technologies numériques, sans mettre de nom d’éditeur sur ces technologies, cela viendra plus tard.

Alors, bien évidemment, il ne convient pas toujours de numériser un processus existant en tant que tel, mais bien de le revoir de haut en bas, de le transformer, de le disrupter. Rien ne doit être tabou dans la réflexion. Si le processus est antédéluvien et doit être supprimé, supprimez-le ! Vous risquez sinon de pécher par orgueil et de ne faire que la moitié du chemin. Poser un emplatre sans réduire la fracture, c’est se réveiller un jour avec une douleur qu’il ne sera plus possible d’éviter !

Fouyouyou, c’est énorme !

Menez une telle mission est un des douze travaux d’Hercule. Cela a deux avantages majeurs cependant :

  1. vous donner une cartographie de tous les métiers et processus de l’entreprise, en découvrant les redondances et les possibles économies d’échelle.
  2. permettre de discuter avec les vendeurs de solutions technologiques d’un point de vue métier et non uniquement fonctionnel.

Un troisième avantage, et non des moindres, est de pouvoir préparer le terrain des preuves de concept, en mettant en concurrence plusieurs fournisseurs d’une part, et en analysant le tronc commun d’autres parts. Rien de plus pénible de se lancer dans des projets technologiques pour se rendre en compte de la création de silos de données supplémentaires. Une des forces de la transformation digitale est la création d’un bus de données qui va permettre l’émergence naturelle de projets de big data, d’intelligence artificielle et d’apprentissage machine. Et oui, ce sont les « gros mots » du moment, mais ce sont aussi les technologies qui vont continuer à radicalement transformer nos vies. Et si vous ne les gardez pas dans un coin de votre cerveau, vous allez créer des « usines à gaz » pour le plaisir, mais pas pour l’efficacité qu’elles pourraient vous apporter.

La semaine prochaine, nous allons regarder la fameuse preuve de concept. Sans elle, pas de validation de la théorie et pas de vérification des hypothèses de travail. A la semaine prochaine !

Crédit photo Kobu Agency sur Unsplash

Dis papy, c’est quoi la transformation digitale ?

La semaine dernière nous avons vu que la transformation digitale a vraiment commencé avec l’iPhone, les services cloud et le développement des applications, il y a environ une dizaine d’années. Une dizaine d’années ! En terme de monde numérique, cela représente sans doute pas loin d’un siècle du monde physique. Non que le numérique et le physique s’opposent, mais l’innovation dans le numérique n’est pas contrainte par les réalités de la fabrication de produits physiques, et de ce fait, il devient plus rapide et moins coûteux de passer de la R&D à la production, puis aux corrections.

Regardons, par exemple, ce qu’il s’est passé avec le fameux Dieselgate, chez un constructeur automobile allemand. En gros et pour faire court, l’agence environnementale américaine découvre que certains véhicules (bon, plusieurs millions) ont été trafiqués à la source pour satisfaire à certaines normes, mais en fait ne sont pas conformes. Résultat des courses, le constructeur non seulement écope d’une amende, mais en plus doit rappeler des millions de véhicules pour les remettre aux normes. Et ça lui coûte des milliards. Ça coûte aussi son poste au pédégé, mais bon, c’est une dommage dit collatéral.

Restons dans le monde de l’automobile, cette fois quelques jours avant l’ouragan Irma qui s’apprète à frapper les États-Unis. Le constructeur de célèbres voitures électriques fait une mise à jour, à distance, pour permettre à tous les propriétaires d’un certain modèle de parcourir 50 kilomètres de plus pour se mettre à l’abri. Ce débridage normalement payant est offert temporairement.

Vous voyez la différence entre les deux approches qui pourtant, à priori, concerne dans les deux cas du logiciel. Et bien, on peut dire, en simplifiant un peu, que nos amis allemands n’ont pas encore totalement fait leur transformation digitale, là où la marque américaine, issue de l’époque numérique, est en plein dedans.

Papy fait de la résistance !

Dix ans, disais-je donc, autrement dit, un siècle ! D’où le « papy, c’est quoi la transformation digitale ? » Car oui, si on va voir les pédégés des grands entreprises physiques (toutes celles nées avant 2000 en gros, et il y en a beaucoup), ils sont tous d’accord que la transformation digitale c’est important, qu’il faut la faire, mais ils sont aussi à peu près d’accord pour dire qu’il n’ont pas le début du commencement de l’idée de comment s’y prendre.

Car oui, le temps presse. Il semble s’accélérer même. Les entreprises du numériques « disruptent » les entreprises du monde réel (oui je sais, les entreprises du numériques sont réelles, mais vous voyez ce que je veux dire, et si vous ne voyez pas, et bien c’est une excellente raison de continuer à lire cette série d’articles). Elles les mettent à mal, elles les forcent à se réinventer et à se remettre en question. Et quand ce ne sont pas les compétiteurs, ce sont les clients, ces petits êtres infidèles qui cultivent leur bosse les yeux rivés sur leur smartphone.

Alors, si Satya Nadella dit que « Chaque entreprise est une entreprise logicielle », ce n’est pas parce que c’est le pédégé de Microsoft qu’il faut le suivre aveuglément. Il a une sauce à vendre, des employés à payer et son bonus à toucher (je sais, je suis réducteur, mais le capitalisme c’est avant tout faire du profit, faire encore du profit et pour finir faire du profit). Comme moi ! C’est pourquoi, on ne peut pas tout réduire au logiciel. Bien évidemment, Gates, Jobs et consorts avaient compris bien avant nous, pauvres mortels, que le futur serait logiciel. Mais réduire la transformation digitale au logiciel, c’est comme oublier l’estragon dans la béarnaise, un sacrilège !

Certes, le logiciel est un des composants de la transformation digitale, mais ce n’est ni l’unique, ni le central. Le pire est que si l’on prend une approche logicielo-centrique, on va droit dans le mur, comme vous le découvrirez dans cette série d’article. C’est une des raisons pour lesquelles les éditeurs de logiciel sont souvent les moins bien placés pour parler de transformation digitale (désolé Microsoft, Oracle et consorts).

La Force, jeune padawan, est en toi !

Ce qui fait la puissnnce des chevaliers Jedi, ce n’est pas la Force, contrairement à ce que l’on croit. C’est leur capacité à utiliser la Force, à bon escient, au bon endroit et au bon moment. La transformation digitale c’est la même chose. Ce n’est pas le logiciel, c’est la capacité de l’organisation à l’utiliser à bon escient, au bon endroit et au bon moment.

Ne nous limitons cependant pas au logiciel, mais étendons la réflexion à la technologie dans son ensemble. Certes, il faudra du logiciel pour extraire les information d’un maillage d’objets connectés, mais sans ces objets et les données qu’ils fournissent, le logiciel est comme le système de pilotage d’une voiture sans la voiture. Encore faut-il avoir prévu les objets avant de réfléchir au logiciel. C’est un peu l’histoire de la poule et l’oeuf. Sachant qu’avant d’envisager d’avoir des poules, faut-il encore ce demander si ce sont vraiment des poules dont on a besoin.

Quelle est donc la mission de notre chevalier Jedi pour laquelle il va utiliser la Force ? C’est la raison d’être de l’organisation. Où va-t-elle ? Quels sont les choix stratégiques ? Je ne vais pas revenir sur la vie, l’évolution et la mort des organisations, mais la transformation digitale amène à ce poser ces questions et à y trouver des réponses dans laquelle la technologie n’est pas un « nice-to-have », mais un composant central. Elle ne devient pas le support, mais le moteur. Et oui, cela demande à ce que le comité exécutif et le conseil d’administration s’y intéresse de près et mettent le CIO/CTO au coeur du dispositif de pilotage, en partenariat fort avec le CHRO, car dans transformation digitale il y a digitale, la technologie, et transformation, l’humain. Faire abstraction de l’humain, c’est allez dans le mur, comme le décrit cet article de la Tribune.

Le robot n’est pas l’avenir de l’humain

La transformation digitale n’est donc pas la numérisation de l’humain ou l’automatisation de toutes les processus et systèmes de l’entreprise. La transformation digitale est une transformation de l’expérience des collaborateurs et des clients de l’organisation. S’il s’agit d’une organisation publique, lisez administrés en lieu et place de clients.

Ce n’est pas une suppression pure et simple des employés ou la création d’une séparation opaque entre clients et organisation par l’introduction de robots et autres chatbots. C’est, je le répète, la transformation de l’expérience des clients/administrés et des collaborateurs.

Que l’on ajoute de l’automatisation et de la technologie, que l’on change les process et les systèmes, que les usages et les emplois évoluent, c’est tout ça la transformation digitale. Elle doit partir de tout en haut de l’organisation, avec la nomination d’un directeur exécutif en charge de son pilotage. Elle doit concerner enfin toute l’organisation et pas uniquement des portions. Une étude du cabinet Forrester de 2017 commandé par Microsoft montre qu’en suivant une stratégie de transformation digitale complète, la valeur délivrée aux clients est supérieure sans encourir les problèmes rencontrés par des approches plus parcellaires.

Maintenant que les bases sont posées, on commence par où ? Et bien, nous verrons cela la semaine prochaine !

Crédit Photo MontyLov sur Unsplash

Cloud privé, hybride et public, le livre !

Au cas, où vous l’auriez manquer, le livre Cloud privé, hybride et public de Marc Israel, est disponible en français et en anglais.

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Bonne lecture !

La transformation digitale, c’est quoi ?

Transformation digitale par ci, transformation numérique par là… la transformation des organisations grâce (à cause) des outils numériques est partout. Il ne se passe pas un jour dans le monde, une heure dans la presse en ligne, une minute sur twitter, sans qu’on nous annonce un nouvel outil, une nouvelle méthodologie, un nouveau succès de transformation digitale. Les PDGs sont interrogés par leur conseil d’administration sur la stratégie digitale de l’entreprise. Pensez donc ! McKinsey, la Harvard Business Review et même l’Usine Nouvelle en parle comme étant super, super stratégique. Alors bien évidemment, il faut que toute bonne organisation qui se respecte ait sa stratégie de transformation digitale.

Bon, tout ça c’est bien. Mais, c’est comme le cloud, les millenials et l’outsourcing. Il y a beaucoup de marketing, un hype surdimensionné et surtout, surtout, beaucoup, beaucoup, beaucoup de BS (Bullshit en anglais, à prononcer bihesse – avec un h muet, ça fait classe dans les diners –  autrement dit, beaucoup de bruit pour rien, surtout pour payer une forture des cabinets de consultants).

Il y a cependant des vrais réalités, des vrais besoins et de vrais écueils aux transformations digitales. Car oui, il n’y a pas une mais des transformations digitales. C’est la première série de post que nous vous proposons dans le cadre des activités de marketing digital d’Aetheis: démystifier la transformation digitale et surtout, surtout, surtout, savoir comment s’y prendre pour faire vite, efficace et économique ! Prêt ? Alors c’est parti.

Pour commencer et maintenant que nous avons violemment dégonflé le ballon de baudruche, commençons par le commencement et voyons ce qu’il en est réellement et objectivement de la transformation digitale.

La transformation digitale, d’où vient cette riche idée ?

Sans vouloir être présomptueux et à moins que vous ayez vécu dans une cave ou sur une ile déserte ces 20 dernières années, vous ne pourrez pas me contredire si je vous assène que les technologies de l’information (l’informatique) sont partout. A commencer dans votre poche, au travers de ce petit appareil mobile que l’on appelle smartphone. Cela vous rappelle que c’est d’abord un téléphone et qu’ensuite, il est smart (intelligent).

Alors, informatique, technologies de l’information, ordinateurs, tablettes, smartphones, objets connectés et j’en passe et des meilleurs, cela fait plus de 40 ans qu’ils ont envahis notre quotidien (pour ceux qui ont la mémoire courte comme moi, le premier Apple date de 1976 et le premier IBM PC date de 1981). Depuis ce moment, il s’est passé un événement primordial : l’adoption d’internet (et du protocole TCP/IP). Date officiel? 1983. Réellement? Les années 90. Globalement? Le début des années 2000 et surtout, surtout le 9 janvier 2007. Que s’est-il passé le 9 janvier 2007 ? Le lancement du premier iPhone ! (qui ne sera disponible commercialement que le 29 juin de la même année).

Si vous ne vous en rappelez pas, je vous invite à revoir la vidéo de son lancement (à partir d’1:54). Ce jour de janvier, Steve Jobs annonce trois nouveaux appareils :

  1. Un iPod avec un grand écran tactile
  2. Un téléphone révolutionnaire
  3. Un appareil internet avant-gardiste

Cela s’avèrera être en fait trois fonctions d’un appareil unique qu’il baptise iPhone !

En cette année 2007, Steve Jobs et Apple ne font pas que réinventer le téléphone. Ils viennent de rendre l’internet mobile et d’inventer une nouvelle catégorie de produit : l’application mobile. Le monde est alors rentré dans une nouvelle ère. Celui de la transformation digitale.

En parallèle de cet événement, a démarré quelques années avant, en 2003, un service quasi unique : Amazon Web Services. Si le vendeur de tout en ligne, Amazon, commence à se faire connaitre, AWS est inconnu en Europe. Parmi ses premiers clients, on va trouver cette nouvelle race d’entreprise : la startup ! Car si on a déjà de nombreuses entreprises digitales qui se créent, elles nécessitent des infrastructures qui engloutissent du capital. En mutualisant les ressources informatiques, les business angels et autres venture capitalists peuvent investir moins dans les infrastructures et plus dans les idées et les hommes. Une aubaine qui va assurer le développement d’AWS.

Alors donc, nous voilà en 2007 avec les ingrédients du nouveau monde qui nait : l’iPhone, le cloud et les startups. Ajoutez à tout cela la crise des subprimes et la faillite de quelques banques « too big to fail », les années qui allaient suivre allaient donc être celles de la « disruption ». Uber qui remet en question le modèle de la possession de la voiture. AirBnB qui vaut plus que Starwood sans posséder un seul hôtel. Amazon remet en question la suprématie de Walmart aux USA. En gros et pour faire simple, les géants indétrônables devenaient des cibles de la disruption, du chagement de « business model ». Il fallait réagir et vite ! Si les technologies numériques étaient à l’origine de ces transformations, et bien que l’on utilise le numérique pour transformer les business traditionnelles. La transformation digitale était née !

La semaine prochaine : Dis papy, c’est quoi la transformation digitale ?

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Le blog d’Aetheis

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