Ce post est adapté de la partie Conduite du changement de mon ouvrage Cloud privé, hybride et public, publié aux éditions ENI et disponible en versions électronique et papier, en cliquant ci-dessous.

Dans les précédents articles, nous avons vu comment réfléchir à la transformation digitale d’une organisation et dans le dernier de la série, nous avons parlé de la preuve de concept. Si vous en êtes là, vous êtes à quelques encablures de la mise en production. Si êtes passé au travers de tous les écueils de la preuve de concept, il vous reste celui de l’adoption par les utilisateurs. Le cabinet Prosci, spécialiste de conduite du changement, nous dit que 94% des projets accompagnés par une approche de conduite du changement sont réussis contre 15% autrement, soit un facteur 6 !

Le changement se gère en trois étapes distinctes :

1. Sa préparation
2. La gestion
3. Le renforcement

Préparer le changement

Les premières questions à se poser concerne la nature, la taille et l’impact du changement. Ces questions et leurs réponses vont permettre de mettre en lumière le qui et le quoi du changement. Elles vont faire en sorte que le changement sorte des murs du département informatiques pour tomber dans l’escarcelle du sponsor. Sans sponsor et sans appropriation claire des changements à venir par ce sponsor, les premiers obstacles, et il y en aura, auront raison du projet. Le sponsor définit la vision, vous aide à articuler et à diffuser les bénéfices du changement à venir, sera votre porte-parole en cas de difficultés et se fera un plaisir de couper le ruban.

La seconde phase peut alors commencer.

Gérer le changement

C’est la phase qui va créer le plan et le mettre en musique. La méthodologie de Prosci prévoit cinq plans :

1. Le plan de communication. Informer, écouter, s’assurer que les collaborateurs impactés sont au courant des changements à venir, en comprennent les bénéfices et ce qui est attendu d’eux est essentiel. Quels sont les médiums à employer, les correspondants à utiliser pour relayer le message et s’assurer de son atterrissage. Cette notion de correspondants ou référant est essentielle. A qui les collaborateurs font-ils confiance, qui écoute-t-il ? Ce sont ces personnes qui doivent devenir les champions du changement.
2. Le plan d’actions du sponsor. Qu’attend-on du sponsor ou des sponsors ? Quels rôles jouent-ils ? Il convient de mettre en les mains du ou des sponsors un plan d’actions précis. Quels messages vont-ils communiquer ? Quand ? Sous quelles formes ? Le ou les sponsors n’auront sans doute pas de temps à consacrer à créer ses messages, il faut donc leur mâcher le travail afin qu’ils soient au pic de leur performance au service du projet.
3. Le plan de formation. Que la formation soit en ligne, en classe, sous forme de tutorat, d’auto-apprentissage n’a aucune importance à priori. L’important est de prendre en compte le besoin de formation des utilisateurs. Il faut leur apprendre ce qui va changer, ce qui est attendu d’eux. La formation est un moment qui doit être excitant, il faut donc prendre en compte cette construction de l’excitation dans le plan de formation.
4. Le plan de coaching. Les managers des collaborateurs impliqués doivent être les vecteurs du changement. Ils doivent accompagner leurs employés à maitriser les nouveaux outils, processus et procédures, après les avoir fait leurs. Il est primordial que l’encadrement soit convaincu des bénéfices du projet et en soit acteur.
5. Le plan de résistance au changement. Il est bien connu qu’il vaut mieux anticiper les problèmes avant qu’ils ne surviennent plutôt que de les résoudre à postériori. Le but du plan de résistance au changement est là pour fournir des stratégies d’élimination, ou en tout cas de diminution, de la résistance au changement.

Si tout se passe plus ou moins comme prévu, il subsiste une troisième phase, souvent oubliée : la continuité dans le temps du changement.

Renforcer le changement

Tout chef de projet le sait, rien ne se passe jamais comme prévu. Les impondérables surviennent, des problèmes apparaissent là où personne n’avait prévu, la loi de Murphy frappe toujours au moment le plus inattendu. Il convient donc d’anticiper et de prévoir le fameux « plan B ». Pour ça ; quatre points essentiels :

1. Mesurer. Pour savoir si le changement est efficace et le projet un succès, il convient d’en mesure l’impact. Dans un projet cloud, ce peut-être le taux d’utilisation de la nouvelle application, l’accroissement de la consommation des services, la réduction du nombre d’appels au support. Il est donc important de prévoir les mesures du succès. Cela va permettre de mettre en place les mesures correctives nécessaires à l’adoption des nouveaux outils, processus et procédures.
2. Corriger. Quelles sont les causes de la faible adoption ? Qu’est-ce qui coince ? Que faut-il changer ? Être à l’écoute des collaborateurs est critique à cette étape, afin de pouvoir corriger rapidement la situation et revenir sur les mesures anticipées.
3. Renforcer. L’être humain est une créature d’habitude. Renforcer les comportements prévus est donc au centre du processus de formation continue. Dans le cas contraire, les vieilles habitudes reprendront le dessus, voire les nouvelles seront abandonnées au profit d’autres plus inattendues.
4. Célébrer. Le changement est difficile, il convient donc de le fêter et de féliciter les individus et les équipes qui ont franchis les étapes successives avec brio. Cela a aussi pour conséquence de renforcer le message de la nécessité du changement.

Anticiper les difficultés du changement et accompagner ces modifications de méthodes de travail sont essentielles à la réussite de tout projet impactant les individus et l’organisation. La transformation digitale de l’entreprise n’en est pas exempte.